Zapotrzebowanie na przełomowe innowacje nigdy się nie skończy. Bower i Christensen w artykule Harvard Business Review w 1995 r. jako pierwsi zauważyli, że całe branże w zasadzie przyzwyczaiły się już do wielkiej transformacji gospodarki napędzanej innowacjami technologicznymi.

 REKLAMA 
 KLIKNIJ I POBIERZ RAPORT ERP 
 
W efekcie, na rynku pozostają tylko najszybciej dostosowujące się, najbardziej zwinne firmy, które są w stanie przetrwać i rozwijać się. Obowiązują reguły ewolucji w dosłownym tego słowa znaczeniu - nieustępliwe i bezwzględne.

Firmy, aby sprostać takim warunkom muszą stosować platformy technologiczne stawiające na zwinność – zdolność dostosowywania się do zmieniających się okoliczności, prostotę oraz szybsze i lepsze wprowadzanie innowacji w każdej iteracji, pozwalające na adaptację do zmian rynkowych.

Iteracje te powinny obejmować nowoczesne funkcje oprogramowania, takie jak rozszerzona analityka, inteligencja procesów, uczenie maszynowe, sztuczna inteligencja i możliwości Internetu rzeczy (IoT). Oznacza to, że potrzeba sprawnych, “zwinnych” wdrożeń stała się problemem dominującym. Projekty technologiczne muszą obecnie koncentrować się na przyspieszaniu usprawnień procesów i ROI.

Strategie szybkiego wdrażania oparte na zwinności stały się kluczem do wprowadzania przełomowych innowacji.

Pierwsze iteracje

Początkowe podejście firmy Infor polegało na opracowaniu znormalizowanych rozwiązań CloudSuites, specyficznych dla branży i opartych na dokładnym zrozumieniu, jakie funkcje powinny zostać uwzględnione od razu “po wyjęciu systemu z pudełka”. Umożliwia to dostosowanie do specyfiki branży oraz skoncentrowanie się na kluczowych czynnikach, w oparciu o sprawdzone metodologie wdrożeniowe i jasno określone ścieżki przyspieszające proces uruchomienia i zapewniające szybkie osiąganie rezultatów.

Aby przyspieszyć ten proces Infor opracował akceleratory wdrażania (Implementation Accelerators - IA). Są to wstępnie skonfigurowane, a jednocześnie elastyczne rozwiązania branżowe, zaprojektowane w celu dostarczania najistotniejszych dla branży procesów biznesowych wraz z konfiguracjami aplikacji, podręcznikiem wdrażania, narzędziami i szablonami. Akceleratory zapewniają ramy konieczne do wdrażania procesów biznesowych w branży, migracji danych, ustanawiania przepływów pracy. Są też przydatne do edukowania użytkowników w zakresie funkcjonalności rozwiązania.

Ostatnim elementem „układanki” jest zapewnienie zdolności i zwinności potrzebnych firmom do rozwijania własnych innowacji.

“60:30:10TM”

Rozwiązania w chmurze i sztuczna inteligencja wspierają specyficzne dla branży procesy biznesowe. Jednak nie wszystkie z nich mają to samo znaczenie. Firmy muszą określić, które z procesów są dla niej kluczowe i umożliwiają uzyskanie przewagi konkurencyjnej.

Zasada 60:30:10 wyodrębnia ze wszystkich procesów w przedsiębiorstwie 60 procent tych, które firmy mogą zaadaptować korzystając z wiodących wzorców branżowych, przy bardzo małym wysiłku. Są to procesy, które pełnią istotną funkcję, ale nie muszą być realizowane w sposób odmienny od większości firm. Wdrożenie tych 60 procent procesów w sposób identyczny, jak w całej branży, oznacza zaadaptowanie technologii zapewniających najlepsze praktyki, tak szybko, jak to jest możliwe.

Następne 30 procent procesów, pozwala firmie wyróżnić się, ale ich wdrożenie wymaga jedynie właściwego skonfigurowania i zaadaptowania do potrzeb przedsiębiorstwa. Wprawdzie realizacja tej części wiąże się z pewnym wysiłkiem, jednak firma nie zaczyna od zera, ale wybiera dostępne rozwiązanie, które można szybko dostosować i skonfigurować, aby najlepiej odpowiadało jej potrzebom.

Celem tych dwóch pierwszych kroków jest uwolnienie zasobów czasowych przedsiębiorstwa i uzyskanie możliwości skoncentrowania się na 10 procentach pozostałych procesów, które mogą być wysoce zróżnicowane na tle całej branży, wyjątkowe i bardzo pomocne w podejmowaniu wyraźnie lepszych decyzji, poprawie odczucia klientów lub lepszej wydajności w ramach konkretnego łańcucha dostaw. Do tej grupy aktywności najlepiej pasuje określenie: „tutaj dzieje się magia”, a liderzy rynku, nastawieni na rozwój i przyszłość własnej firmy spędzają większość czasu na definiowaniu, dopracowywaniu, a następnie redefiniowaniu tych najważniejszych 10 procent procesów.

Opisane podejście pozwala skierować pracę zespołów wdrożeniowych na właściwe tory.

W tym wyścigu nie ma mety

Opisana strategia nie jest tymczasowa, nie jest podejściem w rodzaju „Wielkiego Wybuchu”. Firmy zdały sobie sprawę, że ich technologia musi wspierać ciągłe innowacje. Jeśli przedsiębiorstwo chce adaptować się do nowych warunków – zakłóceń procesów biznesowych, musi się z nimi mierzyć po wielokroć, nieskończoną liczbę razy.

W rezultacie, w obszarze technologii, która umożliwia tę innowację, firma musi zaplanować wiele okresów użytkowania, które są często znacznie krótsze niż w poprzednim projekcie. Można to porównać do wielu okrążeń toru wyścigowego. Firmy są w stanie tworzyć działające prototypy całkowicie nowych procesów lub produktów w ciągu 3 miesięcy, jeśli nie nastąpią w tym czasie żadne istotne zmiany i nie przesunie się data startu. Technologia pozwala zmieścić prace nad innowacją w zadanej skali czasowej.

Aby zespoły pracowały w tak intensywnych „seriach” muszą stać się bardziej elastyczne, na znaczeniu zyskuje m.in. praca zdalna. Ponadto, konieczne są inwestycje w zmiany kulturowe potrzebne do osiągnięcia wyników, co dotyczy zwłaszcza zespołów IT przyzwyczajonych do starszych wzorców działania i harmonogramów prac.

Tej zmiany kulturowej nie należy lekceważyć. Wróćmy jednak do Bowersa i Christensena, którzy udzielają kolejnych cennych wskazówek:

Większość dobrze zarządzanych, stabilnych firm konsekwentnie wyprzedza inne przedsiębiorstwa ze swojej branży w zakresie opracowywania i komercjalizacji nowych technologii – zarówno tych ulepszanych stopniowo, jak i wykorzystujących zupełnie nowe podejście - o ile technologie te odpowiadają istotnym potrzebom klientów. Jednak te same firmy rzadko przodują w komercjalizacji nowych technologii, które początkowo nie zaspokajają głównych potrzeb klientów i są atrakcyjne tylko dla małych lub wschodzących rynków”.


Istnieje zatem potrzeba opracowania nowych produktów, zanim konkurencja rynkowa nas wyprzedzi. Może się to wiązać z tytanicznym wysiłkiem, szczególnie wtedy gdy, jak twierdzą Bowers i Christensen:

W dobrze zarządzanych firmach procesy wykorzystywane do identyfikowania potrzeb klientów, prognozowania trendów technologicznych, oceny rentowności, alokacji zasobów w odniesieniu do konkurencyjnych propozycji inwestycyjnych i wprowadzanych na rynek produktów skoncentrowane są - z właściwych powodów - na obecnych klientach i rynkach.


Kto wygra przyszłość?

Korzyści dla firm, które mogą dokonać tego rodzaju zmian są ogromne: dla najbardziej zwinnych przedsiębiorstw nagrodą jest pozycja lidera rynku i branży w nowej erze.

Blockbuster przegrał z Netflix. Wikipedia przejmuje koronę Encyklopedii Britannica. Kodak próbuje zmierzyć się z fotografią cyfrową i przegrywa. Technologia LED podbija rynek żarówek.

Pytanie brzmi: co dalej? Czy druk 3D wyprze tradycyjną produkcję? Czy edukacja online stanie się dominującym sposobem przekazywania wiedzy? Czy wirtualna rzeczywistość i rzeczywistość rozszerzona na nowo definiują spędzanie wolnego czasu? Pytanie, które należy zadać, brzmi: jak zachowają się rynki przyszłości?

Jest już oczywiste, że czekają nas duże zmiany w związku z upraszczaniem i automatyzacją procesów w obecnej formie.

Drogie i ryzykowne podejścia typu wodospad / Wielki Wybuch będą musiały strategicznie ewoluować w serię szybkich, ale stopniowych ulepszeń skracających czas wprowadzenia produktu na rynek. Dział IT musi stać się motorem ciągłego działania i dostarczania innowacji.

Źródło: Infor

PRZECZYTAJ RÓWNIEŻ:


Back to top